Från artikel publicerad i Verkstadstidningen
En VD i ett verkstadsföretag hade problem med en anställd som jobbade med service ute hos kunderna. Han skötte inte sitt jobb som han skulle, vilket hade äventyrat flera viktiga kunder, och VDn hade inte lyckats rätta till det. Han tyckte att den anställde hade ”attitydproblem” och trodde nu att avsked var enda lösningen.
Jag frågade honom om han verkligen tagit upp problemet rakt och direkt. Han svarade ”Jajamensan. Senast i går sa jag till honom på skarpen att jag inte accepterade att han inte hade gjort klart en sak hos en kund.” ”Ok,” sa jag, ”men har du verkligen pratat med honom? Vet han om hur stort problem du har med det här? Har du intresserat dig för hur han ser på situationen?” ”Nej,…..”
Detta är inte alltför ovanligt. Handlingskraftiga chefer som ändå faktiskt backar från att ta en förtroendefull dialog med en anställd. Det är bland det svåraste som finns – att åstadkomma en prestigebefriad och icke-anklagande dialog, när situationen börjat bli infekterad. Hade detta varit lätt så hade konflikter knappast existerat på arbetsplatser.
Om man själv lägger an en ifrågasättande attityd, och inte längre pratar med den andre personen, så påverkar man givetvis den andres inställning till en själv. För hur lätt är det att vara öppen och ärlig om du blir ifrågasatt? Om man hela tiden tänker om den anställde ”Nu kommer han snart med sitt skitsnack…” så lär det komma – för vem vill ha fel i sina förutsägelser! Det är nästan magiskt och ligger inom området skapande tänkande och målbilder – du får det du förväntar dig.
På ett företag i VVS-branschen hade VDn ”samarbetsproblem” med större delen av sin personal. Han var både intelligent och handlingskraftig, men han var inte den typ av person som inbjöd till ett gemytligt litet samtal, om man säger så. Kommunikationen mellan honom och personalen hade brutit samman. Jag övertalade honom att låta mig göra en klimatanalys på personalen i företaget. När jag kom till företaget för att göra dessa intervjuer, ville de inte alls ”svara på några frågor från någon konsult” – och min uppdragsgivare var behändigt nog bortrest. Så fientligt var tonläget. I lunchrummet fick jag förklara för de 20 medarbetarna att jag också var på deras sida, och att jag hade tystnadsplikt angående vem som säger vad, och att detta var deras chans att låta chefen höra vad de verkligen anser. Det gick hem, och jag kunde genomföra analysen.
Jag sammanställde sedan de synpunkter som var mest förekommande. När jag visade dem för VDn började han genast kritisera personalens åsikter, etc. etc. Jag påpekade att det var så här som de såg på saken, och att det inte handlade om vad som är ”sant” eller inte. Jag coachade honom i hur han nu skulle hålla ett möte med de anställda. Jag fick träna honom i att bara läsa upp synpunkterna, punkt för punkt, och visa personalen att han har förstått dem. Inte säga vad han tyckte och inte argumentera. Inte ens försöka ”lösa problemen”. Bara försöka att genuint förstå att detta är deras synpunkter, att det är så här de känner och tycker, och att visa dem att han har tagit emot och förstått varje enskild punkt. Bara förstått det, inte mer. Det tog lite tid detta, för jag ville inte att han skulle ”fejka empati”; han måste göra det på riktigt, med respekt för deras sida av saken. Han höll sedan mötet, och detta utplånade konflikterna!
Tidigare hade de som tog upp något med honom omedelbart blivit motbevisade och överbevisade, och därefter gick de ut till sina arbetskompisar och lättade på trycket. Skitsnack är aldrig försvarbart, men i ett sådant här läge kan man säga att det är chefen själv som är upphovet. Inte genom sina beslut, utan genom att inte ta vad andra säger på allvar.
Kanske är det den största bristvaran i alla mänskliga relationer – genuin personlig uppmärksamhet.
Bengt Alvång
